Über Trusted Governance

  • Trusted Governance ist eine Beratung mit Sitz in Zürich. Wir helfen Familien, die Vermögen, ein Unternehmen oder beides gemeinsam halten, sich darüber zu verständigen, wie sie gemeinsam Entscheidungen treffen: wer worüber entscheidet, wie die nächste Generation einbezogen wird, was geschieht, wenn ein Gründer sich zurückzieht, und wie mit Meinungsverschiedenheiten umgegangen wird, bevor sie sich verhärten. Das Ergebnis ist in der Regel ein Satz von Vereinbarungen, den die Familie selbst geschrieben hat, und ein Rhythmus, der sie lebendig hält.

    Wir sind keine Anwaltskanzlei, kein Trustee und kein Vermögensverwalter. Unsere Arbeit ergänzt diese Berater und macht ihre Strukturen leichter lebbar, weil die Familie hinter der Struktur sich darauf geeinigt hat, wie sie miteinander umgehen will.

  • Laura Nanette Gambineri-Giese und Riccardo Gambineri, Tochter und Vater, die seit mehr als zehn Jahren im selben Unternehmen zusammenarbeiten. Beide halten einen Master of Laws (LL.M.) und die TEP-Bezeichnung von STEP, dem internationalen Fachverband für Trust- und Nachlasspraktiker, und beide haben ihr Berufsleben mit internationalen Familien und deren Beratern verbracht. Diese Verbindung von fachlicher Ausbildung und eigener Erfahrung als Familie, die zusammenarbeitet, ist die Grundlage der Praxis.

  • Wir sind in Kloten ansässig, am Rand von Zürich und wenige Minuten vom Flughafen Zürich entfernt. Fast unsere gesamte Arbeit ist international. Die Familien, mit denen wir arbeiten, sind über Europa, die USA, das Vereinigte Königreich und Asien verteilt, oft mit Mitgliedern in mehreren Ländern zugleich und mit Strukturen in mehr als einer Jurisdiktion. Wo eine Familie gleichzeitig Bezüge zu den USA, zum Vereinigten Königreich und zur Schweiz hat, kennen wir das Terrain besonders gut und wissen, was es mit dem Gespräch macht; das ist etwas anderes als Steuerberatung.

    Häufig sitzt das Family Office, der Trustee oder der Berater in der Schweiz, während die Familie im Ausland lebt. In dieser Konstellation arbeiten wir mit grosser Selbstverständlichkeit. Wir arbeiten auf Deutsch und Englisch, persönlich und aus der Distanz; Familientreffen finden dort statt, wo die Familie zusammenkommen kann, Einzelgespräche oft per Video. Die Entfernung war nie das Hindernis. Alle in dasselbe Gespräch zu bringen, ist es.

  • Mit Familien mit erheblichem gemeinsamem Vermögen, in der Regel über zwei oder mehr Generationen, und oft mit einem Familienunternehmen, einem Family Office oder einer Trust-Struktur im Hintergrund. Manche kommen vor einem Übergang zu uns, manche mitten darin, manche, nachdem bereits etwas schiefgegangen ist.

    Wir arbeiten auch mit den Beratern dieser Familien: Anwälten, Trustees, Privatbankern und Family-Office-Verantwortlichen, die erkennen, dass der fachliche Plan solide ist, die Familie aber noch nicht dahintersteht.

  • Drei Gründe, die Familien uns nennen. Unsere Honorare sind nicht an Ihr Vermögen gebunden; es gibt also nichts anderes, das wir verkaufen wollen. Wir beginnen erst, wenn wir mit jedem Familienmitglied einzeln gesprochen haben, sodass die Arbeit die ganze Familie widerspiegelt und nicht nur die Person, die angerufen hat. Und wir haben selbst in einem Familienunternehmen gelebt und gearbeitet; wir kennen es von innen, nicht nur aus Fallstudien.

    Wir sind zudem klar in unseren Grenzen. Deshalb arbeiten wir mit Ihren Anwälten, Trustees und Bankern zusammen, nicht an ihrer Stelle.

  • Nein. Wir verstehen die Strukturen, die Familien nutzen, aber wir handeln nicht als Ihre Anwälte oder Steuerberater, und nichts in unserer Arbeit ist als Rechts- oder Steuerberatung zu verstehen. Wo eine Entscheidung rechtliche oder steuerliche Folgen hat, arbeiten wir mit Ihren Beratern zusammen oder helfen Ihnen, die richtigen zu finden.

  • Mit einem Gespräch. Schreiben Sie uns oder rufen Sie an, sagen Sie uns, was Sie zum Suchen veranlasst hat, und wir sagen Ihnen offen, ob wir glauben, helfen zu können. Nach diesem ersten Austausch besteht für keine Seite eine Verpflichtung.

Unsere Leistungen

  • In der Praxis vier Dinge. Wir helfen einer Familie, ihre eigene Familienverfassung oder Familiencharta zu schreiben. Wir richten einen Familienrat oder eine Familienversammlung ein und begleiten ihn. Wir bereiten die nächste Generation auf Eigentum und Führung vor und die ältere Generation auf die Übergabe. Und wir begleiten einen konkreten Übergang, etwa eine Nachfolge, den Verkauf des Unternehmens oder einen Konflikt, der bereits begonnen hat.

    Jedes Mandat wird um die Familie und die Frage herum gestaltet, die vor ihr liegt. Wir arbeiten nicht mit Vorlagen.

  • Es beginnt mit einem Gespräch mit der Person, die sich meldet, um zu verstehen, was den Anruf ausgelöst hat und ob wir die Richtigen sind. Wenn ja, sprechen wir anschliessend mit jedem Familienmitglied einzeln und vertraulich. In diesen Gesprächen entsteht das eigentliche Bild: worüber sich die Menschen Sorgen machen, was sie nie gesagt haben, und wo sie einig sind, ohne es zu wissen.

    Danach bringen wir die Familie zu Arbeitssitzungen zusammen. Anzahl und Rhythmus hängen von der Familie und der Frage ab. Das Ergebnis ist, was die Familie braucht, um weiterzukommen: eine Verfassung, ein Familienrat, ein Nachfolgeplan, den die nächste Generation tatsächlich mitträgt, oder manchmal die klare Entscheidung, getrennte Wege zu gehen. Anschliessend helfen wir der Familie, einen Rhythmus aufzubauen, damit die Vereinbarungen nicht in der Schublade liegen.

  • Früher, als die meisten Familien erwarten, und schrittweiser, als die meisten es tun. Was funktioniert, ist eine Leiter: Verantwortung, die in Stufen wächst; Informationen, die nach Reifegrad geteilt werden statt auf einmal oder nie; und echte Entscheidungen, bevor echtes Eigentum kommt. Führung in einem Familienunternehmen ist nicht eine einzige Rolle. Ein Teil der Arbeit besteht darin, der nachrückenden Generation zu helfen, die passende Rolle zu finden, die auch in der Governance, der Verwaltung des Vermögens oder der Philanthropie liegen kann statt in der Führung des operativen Geschäfts.

    Die andere Hälfte der Arbeit geschieht mit der älteren Generation. Nachfolger vorzubereiten heisst, bereit zu sein, sie entscheiden zu lassen, und sie anders entscheiden zu lassen. Das ist oft das schwierigere Gespräch.

  • Eng, und mit Absicht. Ihr Anwalt, Trustee, Banker oder Family-Office-Verantwortlicher kennt die Struktur; wir arbeiten an der Fähigkeit der Familie, innerhalb dieser Struktur zu handeln. Wo die Vereinbarungen einer Familie in rechtlichen Dokumenten abgebildet werden müssen, arbeiten wir mit den Anwälten zusammen, damit beides übereinstimmt. Wo ein Berater spürt, dass der Plan fachlich vollständig ist, die Familie aber nicht dahintersteht, holt er uns oft hinzu, und wir halten das für den idealen Ausgangspunkt.

    Wir konkurrieren nicht mit Ihren Beratern um die Beziehung. Unser Mandat hat einen Anfang und ein Ende.

  • Das hängt von der Frage ab. Einen Familienrat einzurichten oder mit einer weitgehend einigen Familie eine Verfassung zu erarbeiten, ist in der Regel eine Sache von Monaten, mit einigen Familiensitzungen und den Einzelgesprächen dazwischen. Eine umstrittene Nachfolge oder eine belastete Beziehung braucht länger, weil Vertrauen durch Wiederholung entsteht und nicht in einem einzigen Treffen. Nach dem ersten Gespräch geben wir Ihnen eine ehrliche Einschätzung, und wir sagen es, wenn wir den Zeitpunkt für falsch halten.

  • Einzelgespräche sind vertraulich. Was ein Familienmitglied uns unter vier Augen sagt, wird nicht an den Rest der Familie weitergegeben, es sei denn, die Person entscheidet sich, es selbst zu sagen. Wir bringen Themen in den Raum, keine Zuschreibungen. Das macht die Einzelgespräche ehrlich, und es ist der Grund, weshalb die Familiensitzungen funktionieren.

  • Bevor es dringend wird. Die besten Momente sind die unspektakulären: ein Gründer bei guter Gesundheit, der über das nächste Jahrzehnt nachdenkt; ein Kind, das die Ausbildung abschliesst; ein Family Office, das eingerichtet wird; ein erstes Enkelkind. Familien kommen auch in schärferen Momenten zu uns, etwa beim Verkauf des Unternehmens, nach einem Todesfall, einer Scheidung oder wenn ein Streit bereits im Gang ist, und die Arbeit ist auch dann möglich. Sie ist nur schwieriger, und die Optionen sind weniger.

    Wenn Sie sich fragen, ob es zu früh ist, ist es wahrscheinlich der richtige Zeitpunkt.

Family Governance - einfach erklärt

  • Es sind die Vereinbarungen, die eine Familie darüber trifft, wie sie gemeinsam Entscheidungen fällt. Wer mitredet, worüber und wie. Wie Informationen geteilt werden. Wie neue Mitglieder und die nächste Generation hinzukommen. Was geschieht, wenn man sich nicht einig ist.

    Jede Familie hat bereits eine Governance; in den meisten ist sie ungeschrieben und lebt in den Gewohnheiten von ein oder zwei Personen. Die Arbeit besteht darin, sie ausdrücklich zu machen, solange diese Personen noch im Raum sind, damit sie später nicht unter Druck rekonstruiert werden muss.

  • Eine Familienverfassung (manchmal auch Familiencharta genannt) ist ein Dokument, das die Familie für sich selbst schreibt. Die stärksten sind kurz und konkret. Sie regeln in der Regel: warum die Familie Vermögen gemeinsam hält und wofür es da ist; wer im Sinne der Vereinbarung zur Familie zählt, einschliesslich der Frage, wie Ehe- und Lebenspartner behandelt werden; den Unterschied zwischen Eigentümer sein, im Unternehmen arbeiten und Familienmitglied sein, und was jede Rolle mit sich bringt; welche Gremien welche Entscheidungen treffen, etwa Familienrat, Familienversammlung oder Beirat beziehungsweise Verwaltungsrat; die Regeln für Familienmitglieder, die im Unternehmen arbeiten wollen, und für jene, die es verlassen wollen; Grundsätze für Ausschüttungen und Liquidität; wie Informationen geteilt werden und mit wem; wie mit Meinungsverschiedenheiten umgegangen wird; wie die nächste Generation vorbereitet wird; und wie die Verfassung selbst geändert werden kann.

    Wo Familien scheitern, ist beim Kopieren einer Vorlage. Ein Dokument, das die Familie nicht selbst geschrieben hat, verändert nicht, wie die Familie sich verhält.

  • Für sich allein meist nicht. Sie ist eine Erklärung darüber, wie die Familie sich verhalten will, und ihre Kraft kommt daher, dass die Familie sie geschrieben und ihr zugestimmt hat. Die durchsetzbaren Teile stehen in Aktionärbindungsverträgen, Trust-Urkunden, Statuten und Testamenten, und die Verfassung muss mit ihnen übereinstimmen. Eine gute Verfassung sagt Ihren Anwälten, was die Familie will; die rechtlichen Dokumente machen es dann verbindlich. Wenn Sie unsicher sind, welche Teile Ihrer Verfassung bindend sind, fragen Sie Ihre Rechtsberater.

  • Ein Familienrat ist ein ständiges Gremium, in dem die Familie, im Unterschied zum Unternehmen oder zu den Trustees, die Angelegenheiten bespricht und entscheidet, die ihr zustehen. Ihn einzurichten heisst, wenige praktische Fragen ehrlich zu beantworten: wer darin sitzt und wie die verschiedenen Stämme und Generationen vertreten sind; was er entscheidet und wozu er nur berät; wie er sich zum Beirat oder Verwaltungsrat, zu den Trustees oder zum Family Office verhält; wie oft er zusammenkommt und wer den Vorsitz führt; und wie Mitglieder hinzukommen und ausscheiden.

    Wir empfehlen meist, kleiner anzufangen, als es sich befriedigend anfühlt. Das erste Treffen handelt davon, wie die Familie sich treffen will, nicht von der schwierigsten Frage auf dem Tisch. Ein Familienrat, der sich dreimal getroffen hat und immer noch miteinander spricht, hat bereits mehr erreicht als die meisten.

  • Die Familienversammlung sind alle: sämtliche Familienmitglieder, die sich meist einmal im Jahr treffen, um informiert zu werden und sich als Teil des Ganzen zu fühlen. Der Familienrat ist eine kleinere, repräsentative Gruppe, die sich häufiger trifft und die eigentliche Arbeit im Namen der Familie leistet. Der Beirat oder Verwaltungsrat führt oder überwacht das Unternehmen oder die Holding und ist den Eigentümern verantwortlich, von denen einige zur Familie gehören können. Diese drei auseinanderzuhalten, ist eines der nützlichsten Dinge, die eine Familie tun kann, denn die meisten Konflikte entstehen, wenn eine Unternehmensentscheidung am Esstisch getroffen wird oder eine Familienangelegenheit im Sitzungszimmer.

  • Vor allem, indem sie darüber sprechen, bevor es geschieht, und indem sie die Entscheidung von der Person trennen. Familien, die Übergänge gut bewältigen, haben meist drei Dinge: ein gemeinsames Verständnis davon, was für sie gerecht bedeutet, was nicht immer gleich heisst; ein Verfahren für Entscheidungen, das alle als legitim anerkennen, auch wenn sie mit dem Ergebnis nicht einverstanden sind; und die Gewohnheit, sich zu treffen, die entstand, bevor etwas auf dem Spiel stand. Familien, die sich schwertun, haben meist einen Plan, der für sie gemacht wurde statt mit ihnen, und das erste Gespräch darüber findet bei der Beerdigung statt.

  • Ein Family Office ist eine Organisation: die Mitarbeitenden und Strukturen, die die Anlagen, die Administration und oft die Philanthropie einer Familie verwalten. Family Governance sind die Vereinbarungen darüber, wie die Familie entscheidet. Ein Family Office kann ohne Governance bestehen, und tut es oft, und dann finden sich die Verantwortlichen des Family Office als Schiedsrichter zwischen Geschwistern wieder. Governance ohne Family Office ist ebenso verbreitet, besonders in Familien, deren Vermögen in einem operativen Unternehmen gebunden ist. Am besten funktionieren beide zusammen, wobei die Vereinbarungen der Familie dem Office sagen, wofür es da ist.

  • Häufiger als einmal im Jahr und seltener, als es zur Last wird. Viele Familien finden zu einer Vollversammlung einmal im Jahr und Familienratssitzungen einmal im Quartal, mit Einzelgesprächen dazwischen. Der Rhythmus zählt mehr als die Häufigkeit. Ein Treffen, das immer stattfindet, mit bekannter Tagesordnung und bekanntem Vorsitz, tut mehr für das Vertrauen als eine gelegentliche grosse Zusammenkunft.

  • Wenn es etwas zu teilen gibt und mehr als eine Person daran beteiligt ist. In der Praxis heisst das: lange bevor der Gründer plant, sich zurückzuziehen, und idealerweise, während die nächste Generation ihr Bild von der Familie und ihrem Vermögen noch formt. Je früher das Gespräch, desto mehr geht es um Gestaltung und desto weniger um Reparatur.

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